继第一期人大麟角课堂成功举办后，第二期麟角课堂如期而至。围绕人力资源与劳动关系管理，本期由唐鑛老师带来题为《人力资源管理的新思维：回归三个基本的常识》的分享。
唐鑛老师担任中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、党委书记兼副院长、工商管理项目、CHO高管项目主讲老师，兼任中国企业家协会雇主权益保障工作委员会副主任、全国劳动人事争议处理专业委员会常务理事，曾任北京美星食品有限公司总经理、北京高唐新文化发展有限公司总经理、北京亚太央行金融研究中心主任。
Part 1
人力资源管理要回归到
工作场所的真实场景中
无论做学问还是务虚的研讨，或是实实在在进行一系列流程和制度设计，人力资源管理一定要回到用工管理的真实场景。市面上有很多花哨虚无的理论，沉迷其中反而会忽略人力资源管理最底层的逻辑，而无法从根源解决问题，因此人力资源管理一定要回到用工管理的真实场景中。
基于此前提进一步明确在劳动力市场和企业用工管理中最核心的研究对象，是管理者和被管理者之间的关系。这种雇佣与被雇佣关系，类似一种“兵法”，实质是二元博弈，可以分为三个主要场景来讨论。
场景一 回归雇佣关系本质
工作场所里面真实的劳资双方，其博弈的核心在于投资回报比。老板期望以较低激励换取员工努力工作，员工期望钱多事少离家近、位高权重责任轻，这就是我们经常说的囚徒困境。
作为人力资源管理，我们的工作实际上是为了避免D的状态，同时让整个用工环境和管理流程达到A的状态。员工工作是为了获取报酬、工资的实际购买力和社会认可等，老板雇佣是为了获得员工凝结了脑力和体力的劳动力，工资与付出的劳动应当处于基本均衡的状态。
再深入一点，实际上就是人力资源管理中的薪酬结构方案。根据2006年美国薪酬协会提出的总报酬模型，员工薪酬由经济薪酬和非经济薪酬组成。经济报酬包括两个部分：工资和福利。非经济报酬包括三个部分：第一，工作与生活的平衡；第二，绩效考核与员工的自我认知；第三，员工个人职业生涯发展和个人工作机会的获得。这五个总报酬模型构成员工上班的动机。
在这里面，劳动边际产出如何决定？实际上有一系列最深层的企业向员工发工资的衡量标准。在一个强资本弱劳动的组织架构里，在人力资本存量远远没有达到跟物质资本PK的程度，弱势的碎片化的劳动者只能团结起来跟资方、跟老板进行谈判，通过谈判达成一定程度上的互相妥协。
人力资源管理最底层的逻辑、最深刻的判断基础，其实就是经济基础决定上层建筑。老板为获取人力资本而付出报酬，员工为获取报酬而工作，这是人力资源管理不能脱离的基本关系。在这个基础上，人力资源与劳动关系管理本质上是绩效和报酬如何对等承诺和对等实现的过程，从招聘、社保体系跟进、企业福利补充、养老计划建设到劳动关系解除，企业所有制度假设都在实现上述过程。
场景二 试用期管理技术
首先，什么是试用期？劳资双方最初建立关系，是这样一个过程。首先双方相互试探和背景调查，通过笔试、面试等，双方建立起初步意向，进入过渡期，在此期间签订一个试用期的约定，这便是试用期。不符合试用期的考核要求，可以解除《劳动合同》，这就是现实中招聘到建立劳动关系和初步建立第一次固定期限劳动关系的过程。
人力资源管理技术有两个大类：激励和绩效。激励可以进一步细分为物质激励和精神激励。如何用最小成本的激励组合技术达到最大的绩效？在试用期这里，第一个技术是试用期工资足够低、试用期结束以后工资足够高，从而通过试用期筛选真正优秀的员工，而不够优秀的人能够蒙混过关的概率就是企业人力资源管理的鉴别能力。
第二个技术是劳动生产率表和员工画像。根据员工试用期的表现，形成人员劳动生产率基本表，确定工资成本、总产出、劳动生产率、劳动产值和价值等，以定量测评的方式对员工进行价值创造能力比较和取舍；另外对员工进行自然属性、能力和工作画像，从获得两次优秀、考核不合格、工作特征等维度构建。
试用期第三个技术是工作安排技术。通俗地说，也就是把合适的人安置在合适的岗位上，试用期是观察员工与岗位匹配的关键时期。由于信息不对称、时间不对称和摩擦性成本等，现实中很难达到匹配，而破解这一问题最好的方法就是主动出击，企业主动展现自己的优秀面去吸引关注度，并在试用期通过轮岗制度测评员工的比较优势，在第二个技术劳动生产率基本表的协助下，将员工合理分配到恰当的岗位上，以实现利润最大化。
场景三 心灵契约
从招聘到劳动关系解除，雇佣管理分为五个阶段。第一个阶段，雇佣前阶段；第二个阶段，招募与试用期阶段；第三个阶段，员工从中低级员工签订两次固定期限合同，再变成无固定期限合同，最后进入中高级员工阶段。第四、五两个阶段，员工变成单位核心圈子成员。
在这些阶段中，员工所处的管理系统有两个：一个系统是基于岗位的管理系统，99%的员工都被这套系统管控，这套系统基于人性X理论的假设，也就是基于不信任的管理系统；另一个系统是公司核心圈层的管理系统，是基于组织承诺和发展的管理系统，也是基于信任的管理系统。
第一个系统由于不信任的基础，衍生出复杂的制度，进而导致高昂的管理成本，员工在这个过程中不断表达忠诚和能力，从而换取可能进入核心全程的机会。在这样管理的过程中，有两个风险控制点：第一，可接受的限度；第二，可容忍的限度。同时有两个契约：心灵契约和书面《劳动合同》。心灵契约可以理解为“画大饼”。如果接受度被突破，那么心灵契约的平衡就被突破，双方需要重建心灵契约或进行修订，当心灵契约被摒弃，突破了可容忍的限度，《劳动合同》也就面临解除。
第二个系统核心圈层的管理系统，相比于第一个系统，一方面没有严谨的制度建设来限制人的行为，另一方面它主要考核的是忠诚，忠诚的最高标准是任何时候、任何地点、随时准备为组织献出宝贵的生命。
这两套系统的衔接是一些绩效考核指标，或者说提拔晋升的充分条件。从第一套系统到核心圈层，需要水平过关考试这一必要条件，但同时也需要优中选优的锦标赛。因此，实际上在不同系统和需求背景下，绩效考核体系及指标是有差异的，在用工管理真实场景中不能滥用指标。譬如为什么企业年金计划不能作为绩效考核兑现的“奖品”？因为它本身的作用是“金手铐”，用来挽留员工，而不是激励人把蛋糕做大，这在设计逻辑上就存在问题。
最后作为思考，留下四个问题：
①劳动者是商品吗？可以用钱买卖吗？
②在企业里面员工和老板是平等的吗？
③员工和雇主之存不存在根本的利益冲突？
④在工作场所里面，员工有没有建议权、参与权和否决权？
Part 2
回到经济学、管理学原点
进行价值判断
工业文明演变到今天，实践是一条主线，另外一条主线则是实践过程中无数精英的价值判断。在经济学方面，1776年亚当斯密写出《国富论》，开宗明义第一章阐述了一个国家、一个组织、一个家庭、一个个人如何实现财富最大化，给出的答案是劳动生产率的提高。如何进行劳动生产率的提高？专业化分工。在管理学方面，1911年泰勒写出《科学管理原理》，管理学从此和经济学分家，成为一门单独的学科。泰勒这本书的本质也是通过分工实现劳动生产率的最大化。而后面提出的“鞍钢宪法”、KPI、OKR和改革开放后引进的日本管理技术，都可以在《科学管理原理》中找到原点。
科学管理强调在科学选择的基础上，对工人进行科学教导和培训。泰勒采用大量实验，了解每个工种每天的工作量，进行科学的时间和动作研究，基于严谨的数据记录制定工作规程。科学管理区别于经验管理，同时从无标准劳动向标准劳动转变，组织架构模式越来越精细化。科学管理使工资从师徒制向以标准定额为基础的差别工资制转变。科学管理最终导致劳动关系核心、用工关系核心和劳资一体化的结果。
回到现实，人力资源如何做科学管理？以企业目标为引领，以 OD组织架构为骨架，人力资源管理九大模块（工作研究、职位变动、解雇、退休、薪酬福利等）互动，创造时间节点的固定仪式，从习惯催生出企业文化。这样文化建设加上组织的架构，就形成硬管理和软管理的组合，把这一组合不断调整到成本最低、绩效最大就是企业管理过程。这里最核心的就是绩效，而人力资源管理工作的一部分——工作研究，其最重要的内容就是提出企业劳动定额的绩效考核标准，因此人力资源管理是企业中并非完全中后台工作，而是与业务紧密联系的重要部分。
组织是由利益相关者、企业、社区、员工、员工家属共同构成的利益共同体，人力资源管理就是三大模块：
第一，OD组织诊断。即组织架构是否合理，组织架构能否适应组织目前发展阶段、是否适合组织发展特点、组织产品特点和客户市场需求。
第二，人员选拔。部门对职工的需求和职工的特点与条件，应当在试用期进行测评。
第三，人岗匹配。由于岗位和员工的学习和变化，人岗匹配是动态的和持续的。人力资源管理工作有一个人效比的概念，也就是基于单位投入的最终回报率来匹配。
Part 3
人力资源管理应回到战略的核心命题中